A marketingterv készítéséhez először is fontos azt hangsúlyozni, hogy a kultúra termékei jellemzően szolgáltatások. Változékonyak, megfoghatatlanok, nem tárolhatók és nem választhatók el a nyújtó személyétől vagy létrejöttük helyszínétől, körülményeitől, ahogy magától a befogadótól sem.
ALAPI TÍMEA, DR. DÉR CS. DEZSŐ | 2022.04.13. | Olvasási idő: 11 perc
Kultúra mint szolgáltatás a marketingterv részeként
Míg egy terméknek vannak fizikai tulajdonságai, melyek pontosan összehasonlíthatók más termékekkel a vásárlói döntés előtt, addig a szolgáltatások és a kulturális produktumok számos formája még csak nem is létezik a vásárlás pillanatában. Gyakran előre fizetünk értük, és csupán egy ígéretet, egy jövőbeli élményt várhatunk cserébe.
A fenti jellemzők alapján joggal mondhatjuk, hogy a kulturális marketingterv alapvetően a szolgáltatásmarketing építőkockáira épül, ez alapján érdemes tervezni, vizsgálni a marketing tevékenységét.
Hogyan hasznosítható a szolgáltatásszemlélet egy marketingterv készítésénél?
A szolgáltatásmarketing alapvetően komolyabb múlttal bír a kulturális marketingnél. Számos kutatás, módszer és elmélet született e területen az elmúlt évtizedekben, melyek nagy segítséget jelenthetnek a kulturális területen dolgozók számára.
Ahogy az előbbiekben már szó esett róla, a kultúra és a szolgáltatások több olyan jellemzővel is bírnak, melyeket a hagyományos – fizikai termékekre kialakított – 4P-modell nem tudott kezelni. Ezért a szolgáltatások marketingmixe új elemekkel bővült, melyek a kulturális produktumok, illetve intézmények marketingtervének is meghatározó tényezői.
Mivel egy szolgáltatást nem lehet függetleníteni az azt létrehozó és igénybe vevő emberektől, ezért elengedhetetlen az emberi tényező (People) figyelembe vétele. Egy kedves jegypénztáros, egy figyelmes büfés, egy tájékozott eladó vagy teremőr rengeteg pluszt adhat hozzá a szolgáltatás értékéhez. Azonban mindez fordítva is igaz. Egy savanyú vagy rosszindulatú szolgáltatást nyújtó személy el is ronthatja az alapvetően pozitív élményt, negatív tapasztalatot kapcsolva így akár a teljes márkához.
Hasonló helyzet állhat elő, ha maga a szolgáltatás folyamata nem megfelelő vagy nem kellően szabályozott
Például túl bonyolult, hosszadalmas, korlátozott vagy épp abszolút változó, hogy mit foglal magába. Épp ezért a szolgáltatások folyamattervezése és fejlesztése (Process) mind a szolgáltatást nyújtók, mind a fogyasztók szempontjából kiemelt fontossággal bír. A marketingterv keretében megfelelően kidolgozott folyamatok segítik a minőségbiztosítást, biztonságot nyújtanak mindkét fél számára. Ezáltal tudják, mire számítsanak, mi a következő lépés, továbbá bizalmat építenek a fogyasztókban is.
Számos multinacionális cég vagy franchise hálózat többszáz oldalas dokumentumokban, szabályzatokban definiálja a különböző folyamatait.
Ahogy a szolgáltatást nyújtó személytől, úgy az igénybevétel helyétől sem választható el a szolgáltatás, ezért a fizikai környezet (Physical evidence) is felértékelődik általa. Ebbe beletartozik az üzlethelyiség elhelyezkedése, berendezése, tisztasága, színei, a dolgozók ruházata és az elérhető plusz szolgáltatások is. Mindemellett, egy online szolgáltatás esetében idetartozik még a felület megjelenése, felépítése, kezelhetősége vagy épp a rendelést visszaigazoló email kinézete is.
A fizikai környezet vizsgálata a marketingterv fontos aspektusa, alapjaiban határozza meg a fogyasztói élményt. Mindezek mellett a környezettel a szolgáltatást nyújtó márka egyben kommunikál is. Ennek környezettudatos, konzisztens, a marketingmix többi eleméhez igazodó alakítása támogatja a márka pozicionálását és segíti a márkafelismerést.
De lássuk, mit jelent mindez a gyakorlatban!
A marketingterv felépítése kulturális intézmény esetében
Vegyünk példának egy átlagos kulturális központot. Közfeladatot ellátó intézmény, komoly múlttal, aminek igen széles közönséget kell kiszolgálnia szinte nullától száz éves korig.
1. lépés – Célok
A marketingterv első lépése mindig a célok és a hozzájuk kapcsolódó elvárt célállapotok meghatározása. Minez független attól, hogy értékesítési-, HR-, pénzügyi vagy épp marketingstratégia tervezésről beszélünk.
A tervben megfogalmazott céloknak egyfajta célrendszert kell alkotniuk. Ez pedig abban az esetben lehetséges, ha ismerjük a különböző rövid és hosszú távú, magasabb vagy alacsonyabb szintű, úgy nevezett részcélok vagy mérföldkövek elvárt célállapotát.
Szeretnénk újrapozícionálni az intézményünket? Vagy bevonzani a Z generáció tagjait? Magasabb áron értékesíteni, esetleg nagyobb látogatószámot elérni? Bármelyik is legyen, a további lépéseket a meghatározott cél vagy célok tükrében fogjuk megtenni, ezért ez a lépés nélkülözhetetlen.
2. lépés – Környezetelemzés
Ha megvan a cél, a marketingterv következő lépéseként fontos felmérni, hol állunk most. Ez egyfelől megfelelő alapot biztosít a későbbi teljesítmények méréséhez, másfelől megismerhetjük az intézmény működését közvetlenül, valamint közvetetten befolyásoló tényezőket. Milyen az intézmény szűkebb és tágabb környezete? Milyen konkurensekkel kell számolnunk? Mit tudnak ők jobban és miben vagyunk mi erősebbek? Milyen lehetőségekre építhetünk vagy épp melyek a fejlesztendő területek? Ezek az információk segítséget nyújtanak nem csak a marketingmix optimális kialakításához, hanem a teljes intézmény hatékony fejlesztéséhez is.
A makrokörnyezeti elemzéshez leggyakrabban használt módszer az ún.
STEEP elemzés,
mely egy öt pontból álló szempontrendszer mentén vizsgálja az adott szervezet környezetét. Általa azonosíthatók azok a makroszintű pozitív vagy negatív jellemzők, tényezők, illetve folyamatok, amelyek segíthetik, megnehezíthetik vagy akár meg is akadályozhatják a kitűzött célok elérését.
A STEEP szempontok a következők:
- Social, mely a szervezetet körülvevő és érintő társadalmi, szociológiai viszonyokat vizsgálja.
- Technological, ami a szervezet által elérhető, illetve azt érintő infrastrukturális adottságokat, technológiai lehetőségeket méri fel.
- Economical, mely a szervezetre közvetlen vagy közvetett hatást gyakorló, annak helyzetét befolyásoló szűkebb és tágabb értelemben vett gazdasági környezetre, üzleti folyamatokra fókuszál.
- Ecological, ami a természeti környezet állapotát, a szervezettel való kapcsolatát, annak lehetséges hatásait vizsgálja.
- Political, mely a jogi, politikai és a szociológiai értelemben vett kulturális környezetét térképezi fel a szervezetnek. (Dér & Zachar, 2011, pp. 66-67)
A makrokörnyezet felmérés után jöhet a szervezet mikrokörnyezetének, belső működésének és erőforrásainak feltérképezése. Ezáltal lehetőség nyílik a marketingtervét készítő szervezet erősségeinek és gyenge pontjainak, továbbá fejlesztési lehetőségeinek vagy épp az esetleges veszélyeinek a meghatározására is. Ezt leggyakrabban
SWOT,
vagy magyarul a „gyengeségek”, „erősségek”, „lehetőségek” és „veszélyek” szavak kezdőbetűiből álló GYELV-elemzéssel érhetjük el.
Fontos kiemelni, hogy ez az elemzés két szempontrendszert alkalmaz: egy részről vizsgálja azokat a tényezőket, amelyek a szervezetnek van ráhatása (erősségek és gyengeségek), másfelől pedig azokat, amelyekre nem vagy csak kis mértékben tud hatással lenni (lehetőségek és veszélyek). (Dér & Zachar, 2011, p. 67) A SWOT aktuális állapotot vizsgál és segít a cselekvési terv, a további haladási és fejlesztési irányok meghatározásában. Emellett fix, összehasonlítható szempontrendszere révén hasznos eszköze a versenytárselemzésnek is.
3. lépés – Marketingmix, avagy belép a képbe a 7P
A megfelelően meghatározott célok és elvárt célállapotok felállítása segít a távlati célok eléréséhez szükséges teendők és erőforrások, azaz a megfelelő stratégia megtervezésében. Ehhez egy kulturális intézmény esetében kiváló fogódzót nyújt a szolgáltatásszemlélet. Veres Zoltán: A szolgáltatásmarketing alapkönyve című művében bemutatott 7P-rendszere alapján a következő szempontokat fontos megvizsgálni és összehangolni a marketingterv következő részében.
Termék (Product)
Egy kulturális központ esetében egyfelől az elérhető foglalkozásokat, programokat (kiállítások, koncertek, előadások, önszerveződő körök, stb.) értjük termék alatt, másfelől az intézmény kiegészítő szolgáltatásait, mint például helyszín bérbeadás, rendezvényszervezés, stb.
Az elérhető programokat vizsgálhatjuk tematika, korcsoportok, résztvevők száma, gyakoriság, költségek vagy épp a szervező kiléte (intézményi vagy önszerveződő) szempontjából is. Az így kapott eredményeket összevetve a makro- és mikrokörnyezeti elemzésekkel hatékonyan felállíthatjuk a kulturális központ szolgáltatásprofilját és detektálhatjuk a céljaink eléréséhez fejlesztendő, módosítandó területeket.
(Például elenyésző a tizenéveseknek szóló programok száma, pedig a város tele van középiskolákkal és célunk, hogy minél több tinédzsert bevonzzunk a programjainkra.)
Emellett ezzel a módszerrel új lehetőségekre, piaci résekre is bukkanhatunk.
Helyszín, fizikai környezet (Physical evidence)
Egy szolgáltatás szerves részét képezi a szolgáltatás helye, környezete, tőle nem függetleníthető. Meghatározza a szolgáltatás jellemzőit, minőségét, a szolgáltatáshoz társuló fogyasztói élményt, sőt, még a szolgáltatás árát is. Gondoljunk csak egy belvárosi és egy városszéli fodrászat közti árkülönbségre. Ez nincs másként a kulturális programok, szolgáltatások esetében sem.
Ezért fontos megvizsgálni a marketingterv keretében, hogy egy kulturális központ helyszíne vagy helyszínei milyen pozitív-negatív tulajdonságokkal bírnak és a helyi adottságokat mennyire használják ki, mennyire igazítják a programokat a helyszínekhez. Például van-e lehetőség nagyobb koncertek megtartására? Milyen a megközelíthetősége? Mennyire felszerelt és milyen az épület, valamint a kiszolgáló helyiségek állapota? Mennyire tükrözi, szolgálja az elérendő célokat?
Gazdálkodás és árazási politika (Price)
Az árazás marketing szempontból igen jelentős tényező. Általa szegmentálható a célcsoport és meghatározó a pozícionálásban is. Egyúttal veszélyes is, hiszen, a magasabb árakhoz többségében magasabb minőséget, nagyobb elvárásokat kapcsolnak a fogyasztók, amit, ha nem tud teljesíteni az intézmény, az a fogyasztók csalódottságához, az intézménytől való elforduláshoz is vezethet.
Példaként vizsgált kulturális központunk vélhetően sok más kulturális intézményhez hasonlóan önkormányzati vagy állami finanszírozásból, elnyert pályázati támogatásokból és saját bevételekből – helyszínbérleti díjakból származó bevételek, valamint a belépődíjas programok jegyeladásaiból – tartja fenn magát. Közművelődési feladatot ellátó intézményként nyilván fontos, hogy programjai egyszerre legyenek magas színvonalúak és minél szélesebb kör számára elérhetőek. Ezért akár az intézmény programjainak jelentős része ingyenesen látogatható lehet, ahogy a belépődíjas rendezvények jegyárainál is vélhetően figyelembe veszik a kulturális közfeladatot, ezért jellemzően a piaci alapon működő szolgáltatóknál, rendezvény helyszíneknél némileg olcsóbb jegyárakat határoznak meg.
Gazdálkodás szempontjából érdemes megfigyelni, hogy miképp oszlanak meg a bevételi források arányai, mennyire proaktív az intézmény az önálló bevételszerzésre akár pályázat, akár szolgáltatásértékesítés útján. Továbbá fontos kérdés az is, hogy rendelkezik-e külön marketing költségvetéssel.
Emberi tényező (People)
Egy kulturális központ elsődlegesen nem az infrastruktúrától vagy az elhelyezkedésétől lesz az, ami, hanem az emberektől, akik ott dolgoznak. A szolgáltatással kapcsolatos fogyasztói élményt kiemelt mértékben képes pozitív vagy abszolút negatív irányba eltéríteni az, hogyan viselkednek, kommunikálnak a dolgozók a látogatókkal.
De az emberi tényező egy kulturális intézmény marketingmixében ennél sokkal jelentősebb, ezért a marketingterv ezt a tényezőt hangsúlyosan kezeli. Ebbe beletartozik az intézményen belüli kommunikáció, a vezetői attitűd, a letisztázott felelősségi körök és a munkatársak egymáshoz való viszonyulásának vizsgálata is. Továbbá – mivel a szolgáltatás létrejötte nem vonatkoztatható el a szolgáltatást igénybe vevőtől – maguk a látogatók elemzése is.
A belső kommunikáció fejlettsége, sztenderdek megléte vagy épp hiánya, a szervezeten belül elfogadott stílus kihat a látogatókkal közvetlen kapcsolatba kerülő dolgozókra, általa pedig a nyújtott szolgáltatás egészére, mely alapján látogatók már nem csak az adott szolgáltatást, hanem az egész intézményt is megítélik.
Mindezeknek szakszerű vizsgálata elengedhetetlen egy használható marketingterv összeállításához. Bár összetett folyamatról beszélünk, ez azonban csoportos-, valamint mélyinterjúk, továbbá különböző kérdőívek és látogatói visszajelzések segítségével megfelelően felmérhető és a kitűzött marketingcélok szerint fejleszthető.
Fogyasztói célcsoportok
Bár Veres Zoltán 7P-modellje a kommunikációnál foglalkozik a célcsoportokkal, úgy véljük, hogy nem csak kommunikációs szempontból lényeges ismerni a fogyasztói csoportokat és jellemzőiket, vizsgálni őket a marketingterv keretében. Viselkedésük, szokásaik, preferenciáik a kulturális marketingmix összes elemére hatást gyakorolnak, befogadóként ők maguk is alakítják a szolgáltatásokat.
Közfeladatot ellátó intézményként vizsgált kulturális központunk elméletileg minden helyi és környékbeli lakost céloz, azonban a marketingmix összes elemét megnézve felfedezhetők eltolódások bizonyos csoportok irányába vagy egyes csoportok akár teljes egészében hiányozhatnak is.
A célokhoz igazított, tudatos célcsoport szegmentáció, melyhez az elvégzett makro- és mikrokörnyezeti elemzések is segítséget nyújthatnak egyszerűbbé, hatékonyabbá teszik a marketingmix többi elemének tervezését is.
Folyamatok (Process)
Egy kulturális intézmény esetében mind a szervezői vagy háttérmunkára, mind a szolgáltatásélményre komoly hatást gyakorol, hogy mennyire jól szervezettek, sztenderdizáltak a folyamatok. Helyén van a jegypénztáros? Időben kezdődnek a programok? Tudja minden dolgozó, kinek, mi a feladata egy esemény során?
Ha a marketingterv keretében vizsgált kulturális intézmény szokás alapon működik, dokumentáció, a rendezvényszervezéshez szükséges tervek, sablonok, egy szóval kidolgozott folyamatok nélkül, az nem csak a programok minőségére, változatosságára, hanem az intézményi átláthatóságra, a napi munkavégzésre is rányomhatja bélyegét, ráadásul lassíthatja a fejlesztési törekvéseket.
Értékesítési csatornák (Place)
Az értékesítési politika, hogy milyen csatornákon, milyen feltételekkel értékesítjük a terméket, szolgáltatást, a jól tervezett marketingtevékenység egyik alapvető eleme.
Az értékesítési csatornák nem csupán a keresletet és kínálatot összekötő szereplők összességét jelentik, hanem akár önmagukban is meghatározó hozzáadott értékkel rendelkezhetnek. Egy gördülékeny, gyors online vásárlási folyamat, részletes – a vásárlási döntést elősegítő – információk az értékesítés helyén akár online, akár offline vagy a kellemes vevői élmény növeli a megvásárolt termékkel kapcsolatos szimpátiát, kötődést is.
Ez pedig egy olyan speciális termék, mint a kultúra esetében kiemelten fontos. Ugyanis, amikor kulturális terméket, szolgáltatást vásárolunk, az esetek jelentős részében a pozitív élmény ígéretét fizetjük meg, hiszen a kulturális szolgáltatás igénybevétele előtt fizetünk érte. (Dér & Zachar, 2011, p. 69)
A kulturális termékek értékesítése számos eltérő csatornán keresztül történhet, például helyszíni értékesítéssel, közvetítőn keresztül vagy saját weboldalon, esetleg jegyportálon. A szegmentált értékesítési csatornák optimális esetben célcsoport jellemzőknek is megfelelve segítik a vásárlót, hogy minél könnyebben hozzájuthasson az adott termékhez, szolgáltatáshoz.
Ha az intézmény többségében offline értékesítési csatornákat alkalmaz, előfordulhat, hogy akaratlanul korlátozza az elővásárlás lehetőségét. Továbbá ez a mód kevésbé mérhető, optimalizálható az online értékesítési csatornákkal szemben. Emellett csökkentheti a vásárlási kedvet, ha a vevőnek külön el kell utaznia a jegyértékesítés helyszínére.
Kommunikáció (Promotion)
A marketingmix egyik leglátványosabb és legfajsúlyosabb eleme a kommunikáció. Ha a kommunikáció politika nem megfelelően kidolgozott, hiába jó a termék, optimális az árazás és az értékesítési csatorna, a marketing sikere messze elmarad a várttól. Hiszen a célcsoport a legrosszabb esetben talán nem is értesül a termékről és a vásárlással járó potenciális előnyökről vagy a kommunikáció nem tudja kiváltani a kívánt hatást a célcsoport tagjaiban.
Ennek számos stratégiai és konkrét technikai oka lehet, azonban hazánkban a kulturális intézmények marketingkommunikációs hibáinak három alapvető forrása a szakemberhiány, a konzervatív szemlélet és a marketing eszközök alkalmazásának rövidtávon magas költsége. Mindezek megnehezítik a professzionális kulturális marketing tevékenységet, egyben elvárásként fogalmazzák meg a szakszerű marketingtervezést.
Emellett – ahogy más szolgáltatások esetében is – komoly problémát okoz a kulturális termékek, szolgáltatások megfoghatatlansága is, ami miatt nehezebben ábrázolhatók a fizikai termékekhez képest.
Napjainkban hatékony marketingkommunikáció nem létezhet komplex stratégiai szemlélet és átfogó tervezés nélkül, mindegy, hogy nyereségorientált vagy nonprofit tevékenységről van szó. Az internet térnyerésével az embereket érő folyamatosan növekvő információáradat közepette csak célzott, tudatos akciókkal lehet felkelteni az érdeklődést és célba juttatni az üzenetünket.
Ezért nem csak intézményi szinten fontos a stratégia kialakítása, hanem az olyan részterületeken is, mint a marketing és azon belül a marketingkommunikáció. A marketingterven belül a kommunikáció tervezéséhez nyújtanak segítséget az 5M-modell lépései: a célok meghatározása (Mission), a célok alapján az üzenet kialakítása (Message), a költségterv elkészítése (Money), a kommunikációs eszközkészlet összeállítása (Media) és a mérési módok, szempontok meghatározása (Measurement).
Összességében a szolgáltatásszemlélet egy lekövethető, sztenderd folyamatot biztosít a kulturális szervezetek marketing tevékenységének tervezéséhez és végrehajtásához.